Funderingar och fantasier

Ett uttryck jag såg “tid är den nya valutan” är utgångspunkten denna gång. Varför tycker jag det är viktigt? På min arbetsplats har det förts en diskussion om tidredovisningssystem. Anledningen till diskussionen är att det system som används måste tillhöra en av de sämsta. Men det är inte de bakomliggande orsakerna till att detta bristfälliga system används som ska avhandlas utan det är istället funderingar om synen på tid.

Det finns en fundamental skillnaden mellan rapporter om den tid som läggs ner i företaget och de rapporter som tas ut från ekonomisystemet. I det senare fallet har debiterbara timmar kvantifierats i kronor. Debiteringgrad är traditionellt en viktig ekonomiskt faktor som ofta framhålls.

Vi borde istället inriktade uppmärksamheten på var tiden läggs ner i företaget. Låt säga att vi i företaget har 50 verksamma personer. Tillsammans blir det 400 timmar varje dag som utgör företagets samlade produkt. Den fråga som borde lyftas fram är vad vi gör av alla dessa timmar. Hur bidrar de till det gemensamma målet. Vad jag vill framhålla är vikten av en öppenhet beträffande den samlade arbetstiden. Hur den fördelas på olika delar och dess inriktning.

På min arbetsplats har hanteringen av problematik med tidsredovisningen gjort mig både upprörd och förtvivlad. Istället för att ta itu med det grundläggande problemet med projektupplägg och systemstöd så införs en kontrollapparat med attest av tidrapporterna. De frågor jag ställer mig är “Ska vi lägga ner tid på att kontrollera varandra” och “Hur bidrar det till det gemensamma målet”. Trots att vi är ett personalägt företag brottas vi med bristande delaktighet. Införande av en kontrollapparat minskar känslan av tillhörighet. Vad är det som säger att de som erövrat kontrollen och ansvaret för attestfunktionen känner mera för företaget? Och hur känner sig de som blivit fråntagen ansvaret för sin egen tidrapportering?

Det finns en i mina ögon klar skillnad mellan synen på vad företagets samlade arbetstimmar läggs ner på och försöken att höja debiteringsgrad. Sammanblandning av tid och pengar kan dölja viktiga förhållanden.

Dagens fundering handlar om vad Daniel Pink i sin bok Drivkraft kallar “Mastery”. Vikten av arbetets innehåll och att det ställer krav. Det var först när jag satte samman denna del av motivationsbilden med gamla erfarenheter och även kopplade det till den nuvarande arbetssituationen som förhållandena klarnade.

För många år sedan kunde jag på nära håll studera Facit-krisen och den förändring i arbetets innehåll som den medförde. På den tiden fanns inga datorer på kontoren. Facit hade en dominerande ställning på marknaden för kontorsmaskiner. Jag var verksam på verkstadssidan. Till en början ställdes krav på mekanisk kunnande och senare under en kort period också krav på elektroniskt kunnande. Förändringen som tvingades fram av marknaden innebar att många fick söka sig till andra arbetsområden och för de som blev kvar förändrades arbetets innehåll drastiskt. När jag efter några år träffade en gammal arbetskamrat berättade han att arbetet inte alls var lika roligt och stimulerande som förut. Från att ha varit en mycket duktig tekniker hade han blivit en packeterare/transportör.

Enligt min uppfattning finns klara paralleller till min nuvarande arbetssituation. Vi har sålt och implementerat affärssystem. Denna affärsmodell har emellertid helt försvunnit. Vi har hållit fast vid en programvara som tappat i popularitet och dessutom har vi inte kunnat följa med i marknadens krav på säljinsatser. Följden har blivit att det inte längre finns implementationsprojekt. Frustrationen hos de applikationskunniga har varit påtaglig. De är på väg att tappa arbetets innehåll. De stimulerande “högstatus” uppgifterna att få igång ett affärsystem har försvunnit. De får inte längre sitta vid rodret och sätta upp sambanden och förklara hur det hänger ihop. Istället återstår att ta emot reaktioner från användarna och bli en supportarbetare.

I det första fallet såg de styrande för Facit-koncernen inte den förändring som kom och höll fast vid gamla mönster. De fick betala priset och svepas bort av de nya marknadsvindarna. I den förändringsprocess vi är mitt uppe i återstår att se om vi klarar av omställningen och kan reagera på ett funktionellt sätt.

För många år sedan bytte jag arbetsplats. En faktor som gjorde att jag fastnade för företaget var att det var personalägt. Det var ett antal konsulter som gått samman och startat ett nytt bolag med inriktning mot konsulting inom databranschen. Många år med företaget har gett erfarenheter och på senare år har jag reflekterat över utvecklingen. Här kommer mina funderingar.

Naturligtvis är det viktigt och självklart att de som går ihop känner varandra och tror sig kunna jobba ihop. Till en början kan orsaken vara att komma bort från en olustig arbetssituation. Men blicken måste riktas framåt. Är motivet att under några år jobba hårt för att sedan sälja företaget och tillägna sig värdestegringen. Motivet kan också vara att ta ut en lön som överstiger den gängse på marknaden. Eller är det att gruppen tycker om att jobba ihop och gärna vill ta tillvara möjligheten. Det finns också andra motiv men det jag vill peka på är att det måste finnas en samstämmighet mellan de som startar upp.

Men det är inte bara likstämmighet med avsikten som måste finnas utan också inställningen hur jobbet ska organiseras. Med det menar jag uppdelningen av arbetsuppgifter och ansvar, hur arbetet ska bedrivas och förväntningar på varandras arbetsinsats.

En annan faktor som måste ges stor vikt är noggrannhet vid nyrekrytering. När nya personer tillkommer förändras gruppens sammansättning. De nya måste ha samma inställning som de som startade upp företaget. Annars passar det helt enkelt inte in. En inte helt lätt uppgift. Här kan en jämförelse göras med Googles många och långa anställningsintervjuer. Erfarenheterna säger mig att företaget kan förändras om det kommer in personer med andra inställningar och kompetenser. De driver företaget i andra riktningar och skapar konflikter beträffande inriktningen.

Rekryteringen till företaget medför också en annan svårhanterbar situation. Det jag tänker på är de villkor som ska gälla för nytillkomna. Om det personalägda företaget ska fungera på sikt måste alla anställda ingå på lika villkor. Det gäller såväl aktieinnehav som röstfördelning. Ingen lätt uppgift då de som startade upp känner att företaget är deras. De vill ha kvar kontrollen. Det är lätt att börja argumentera för att de ska ha mer aktier och inflytande. Men då missas hela poängen med personalägt. För de som kommer in i ett senare skede blir det då ett ägande utan inflytande. De tillhör inte företaget fullt ut.

Hur kan ett startup-företag som består av olika personer med olika kunskapsområden fungera på sikt. Det jag vill lyfta fram är att alla kunskapsområde måste hanteras likvärdiga. En vanlig företeelse är intern marknadsföring av sitt område som det centrala för företaget. Om områdena börjar värderas och sättas olika betydelse så kommer som ett brev på posten också att det finns ett A-lag inom företaget och resten. A-laget dominerar och etablerar snart ett fast grepp om utvecklingen. Det är inte längre fråga om att jobba tillsammans utan det blir att vara support till A-laget för de som inte kunnat torgföra sitt område.

Generationsväxling är också en tidsinställd bomb. De erfarenheter jag har är att om första generationens medlemmar i företaget börjar komma upp i åldern blir deras syn på företaget ett helt annan än de yngre. De äldre vill avveckla och helst sälja företaget Och på så sätt få ut betydligt mer för sitt aktieinnehav.

Jag kanske verkar negativ men min inställning till personalägande är fortfarande positiv. Det ger möjligheter till en meningsfull och positiv arbetstid som inte finns i andra företag. Vad jag vill framhålla är att ge akt på fallgroparna.